Een voorbeeld: ICT projecten

Drie vragen

Een van de toepassingsgebieden van In-Groove is het laten slagen van complexe ICT projecten. Hoe werkt dat?

Er zijn drie vragen die bij complexe ICT projecten van belang zijn:
  • hoe is het met de kans op succes van complexe ICT projecten in jouw organisatie;
  • hoeveel van het budget van deze projecten gaat op aan externe adviseurs;
  • hoe is de relatie tussen IT en Business?
In veel organisaties is de slaagkans van complexe ICT projecten laag. Ze duren te lang, kosten teveel geld of leveren niet het gewenste resultaat op. In veel gevallen is er zelfs sprake van een combinatie van deze factoren. Dit komt door een gebrek aan samenwerking en een gemeenschappelijke taal.

Daarnaast is er vaak gebrek aan samenwerking. Het is al moeilijk om de verschillende afdelingen van een bedrijf met elkaar in een project op te lijnen. Vaak wordt dit versterkt door het gebrek aan samenwerking tussen externe adviseurs. In veel projecten werken die elkaar onbewust tegen omdat ze de verschillende belangen van de huidige organisatieonderdelen versterken. De ICT adviseurs hebben een belang bij de belangen van de ICT afdeling, de HR adviseurs een belang bij de ideëen van de HR afdeling, de accountants bij het belang van de CFO etc.

De relatie tussen IT en business is soms ook verstoord. Hier gaat het ook niet om onwil, maar eerder om onbegrip. Ondanks goede intenties gaat het in de communicatie mis. De oorzaak ligt bij de verschillende achtergronden en de verschillende taal die er door mensen gesproken wordt.

Door je complexe projecten in een waardenetwerk te organiseren met als uitgangspunt samenwerking en een gemeenschappelijke taal kan je deze risico's wegnemen en de slaagkans van je ICT projecten vergroten. En, omdat je in een netwerkorganisatie samenwerkt is er minder externe ondersteuning nodig.

Is het waar wat je zegt?

Het is natuurlijk niet leuk, maar het is echt waar.

Ernst & Young brengt elk jaar weer een rapport uit over de slaagkans van projecten. De Standish Group doet een zelfde onderzoek internationaal. Beiden concluderen hetzelfde: Hoewel de slaagkans van projecten in het algemeen toeneemt, is de kans op een geslaagd project nog steeds bedroevend laag.

Zeker de complexere projecten, die bijvoorbeeld gericht zijn op het verbeteren van klantrelaties, medewerkersrelaties of het verbeteren van projecten hebben een lage kans van slagen. Volgens Ernst & Young is het vooral de mensenlijke factor in deze projecten die  bepalend is. Zie het onderzoek op de site van Ernst & Young voor meer informatie.

Miles Ahead implementeert netwerkorganisaties die deze complexiteit aankunnen en spreekt de taal van business en ICT.
(c) Miles Ahead Business Jazz B.V. 2008

Waarom is het eigenlijk een probleem?

Ik vind het een probleem om de volgende redenen:
  • je organisatie komt vaak niet toe aan het vervullen van haar missie;
  • je organisatie kan geen bijdrage leveren die verder gaat dan winst alleen;
  • je organisatie wordt steeds minder leuk om voor te werken of om zaken mee te doen.
Veel organisaties worden opgericht met een ideaal. Ik zelf wil bijvoorbeeld al mijn kennis inzetten om bedrijven een grotere bijdrage aan de wereld te laten leveren dan alleen winst. Steeds meer bedrijven formuleren hun missie ook verder dan alleen winst. Als je complexe projecten echter niet lukken, dan lukt het je ook niet om die missie te vervullen.

Je wordt tegengehouden door verouderde systemen en de problemen van alledag. In eerste instantie niet erg. Maar getalenteerde mensen willen werken voor leuke organisaties, waar aandacht is voor meer dan winst alleen. En klanten willen geholpen worden door getalenteerde en gepassioneerde mensen. Het laten slagen van je complexe projecten is daarvoor belangrijk.

Hoe werkt het dan?

We moeten de vorm en de taal van de organisatie aanpassen aan de mate van complexiteit van het project. De vormen die wij nu vaak gebruiken om te organiseren zijn gebaseerd op hierarchie en processen. Beide vormen passen niet goed bij complexiteit.

Hierarchie zorgt ervoor dat mensen zich veilig voelen in hun silo, en zich moeilijker kunnen verenigen met de belangen van een andere silo. Niet handig als het gaat om actie en samenwerking over silo's heen.

Processen helpen ons om zaken efficient te doen. Vooral als het gaat om productie. Het nadeel van deze vorm is dat mensen zich aanpassen aan het doorgeven van links naar rechts. Complexe vraagstukken bewegen zelden netjes van links naar rechts.

Voor samenwerking aan complexe problemen is een netwerk nodig. In een netwerk heb je verschillende opties om samen aan een probleem te werken. Je kan zaken van links naar rechts, van rechts naar links en van boven naar beneden doorgeven. (en van beneden naar boven...) Zaken kunnen ook parallel afgehandeld worden en het netwerk kan samen voor één doel ingericht worden.

De overlappende belangen van externe adviseurs worden ook direct aangepakt. Als je het netwerk inricht voordat je de externen inhuurt, kan je vooraf, vanuit het geheel, je behoefte aan externe expertise bepalen en de vragen aan de externe adviseurs meer gericht formuleren. Ze zullen dan niet meer (onbewust) vanuit een silo hun inzet 'oprekken'.

Miles Ahead gebruikt instrumenten voor het ontwerp van inspirerende netwerkorganisaties, gebaseerd op de taal van improvisatie, zoals jazzinbusiness.